Virtual Campus

Waarom teamcoaching meer impact heeft dan individuele gesprekken

Zoals je individuen gaat coachen tot ze bekwame en zelfstandige medewerkers zijn, moet je als leidinggevende ook je team coachen. Teamcoaching vergt echter een heel andere aanpak. 30 juli 2019 | Bjorn Cocquyt | bron: MT next generation leadership.

Het is logisch dat we onze medewerkers opleiden, coachen en begeleiden zodat ze snel autonoom kunnen werken. Dat we dat ook met teams moeten doen, is minder evident. We coachen individuen en we verwachten dat daardoor teams autonoom of zelfsturend kunnen werken. Dat werkt in praktijk meestal niet, omdat er binnen teams een heel bijzondere dynamiek heerst en teamcoaching fundamenteel anders is dan individuen coachen.

Het onzichtbare menselijke systeem
Je spreekt immers over een groep mensen, van wie enkel het gedrag zichtbaar is. En zichtbaar gedrag is slechts het spreekwoordelijke topje van de ijsberg, van wat zich werkelijk afspeelt binnen een team. ‘De menselijke dynamieken die een groep kunnen doen afdwalen van de geplande koers, zijn niet altijd zichtbaar. We kunnen wel observeren dat er bepaald gedrag is, maar het waarom van gedrag is vaak moeilijker te vatten. Hoe mensen dit gedrag samen in stand houden is nog veel complexer’, schrijven de Karl Van Hoey en Jean-Claude Lecoyer in hun boek Impact in actie.

Het is door aandacht te hebben voor wat niet aan de oppervlakte zichtbaar is, dat je duurzame impact hebt op je team. Als leidinggevende moet je dus letten op de onzichtbare groepsdynamiek. Letten op iets wat onzichtbaar is, dat is snel geschreven, maar misschien iets moeilijker gedaan. Het betekent dat je voortdurend gefocust bent op de verbinding tussen medewerkers. ‘Je mag dus noch te veel, noch te diepgaand luisteren naar één teamlid. Je moet vooral oog en oor krijgen voor de effecten van dat ene teamlid op de andere teamleden. Om zo de patronen te kunnen ontdekken’, menen de auteurs. Wanneer je wilt begrijpen wat er tussen twee mensen speelt, moet je je op het hele team richten en de relaties binnen het systeem. Daarbij is het belangrijk alert te zijn voor veranderingen in de relaties binnen het systeem. ‘Als er één relatie binnen het systeem verandert, heeft dat invloed op alle relaties binnen het systeem’, aldus Van Hoey en Lecoyer.

Vijf stadia van teammaturiteit 
Wanneer je als leidinggevende met bovenstaande rekening houdt, word je de perfecte teamcoach. En dat is belangrijk, want teamcoaching is een heel krachtig middel als de onderlinge afstemming (communicatie, afspraken, samenwerking enz.) tussen teamleden niet vlot verloopt. En dat zal altijd het geval zijn, want waar mensen zijn, wordt ‘gemenst’ en zit er dus ruis op relaties.

Al in 1965 onderscheidde Bruce Tuckman 5 ontwikkelingsstadia voor teams. In de vormfase wordt het team gevormd en zoeken mensen hun rol, testen ze relaties, zoeken ze sterk leiderschap. In de stormfase groeit hun vertrouwen en gaan ze autoriteit van buitenaf verwerpen. Teamleden stellen zich kritisch op tegenover hun taken. In de normfase die daarop volgt, gaan ze hun teamwerking zelf onder de loep nemen, het team gaat van gedacht wisselen, overleggen, procedures opstellen… Dit leidt tot de prestatiefase: ressources zijn bekend, procedures hebben hun efficiëntie bewezen, het enige wat het team wil is resultaten boeken. Als het werk erop zit volgt de afscheidsfase. Het team wordt ontmanteld en uit angst elkaar te zullen missen, gaan de teamleden al voor het definitieve einde afstand nemen van elkaar.

‘Meerpartijdige’ gespreksleider 
De relaties binnen een team hangen dus af van de ontwikkelingsfase waarin je team zich bevindt, en vereisen een andere aanpak van jou als leidinggevende en teamcoach. Je moet rekening houden met de maturiteit van je team en bij conflicten – die er altijd zullen zijn – optreden als onpartijdige of beter ‘meerpartijdige’ gespreksleider.

‘Je treedt op als meerpartijdige gespreksleider en je houdt vooral het proces binnen het systeem in de gaten. De inhoud (waar het conflict over gaat) is onbelangrijk’, luidt het. Wat wel belangrijk is, is het uitzetten van een kader en het inventariseren van de situatie. Daarna ga je op zoek naar belangen en de emoties die spelen binnen het team. Samen met je teamleden ga je onderhandelen over belangen en brainstormen over mogelijkheden. Wanneer je met je team tot een oplossing bent gekomen, ga je concrete afspraken maken. ‘Tijdens het proces is het belangrijk dat je de verschillende fasen ook expliciet benoemt’, geven de auteurs nog mee als tip.

Wil jij Action Learning Coach worden? Klik hier