Case – HTM Personenvervoer
Introductie
Met passie en vakmanschap zetten 1900 medewerkers van de Haagse Trammaatschappij (HTM) zich in om onze reizigers op een goede manier op hun plaats van bestemming te brengen. In een regio die bruist van activiteiten, waar politiek en diplomatie een zichtbare invloed op het openbare leven hebben en waar op grote schaal gebouwd wordt aan nieuwe infrastructuur, rijden HTM’ers veilig en betrouwbaar hun voertuigen door het drukke verkeer.HTM streeft allereerst naar een uitstekende dagelijkse uitvoering: duidelijke en actuele informatievoorziening, servicegericht, nauwelijks uitval en punctueel. Daarnaast wil zij zich ontwikkelen tot regisseur van mobiliteit die alle vormen van vervoer (auto, bus, tram, lightrail, trein, taxi en fiets) combineert en deur-tot-deur-oplossingen voor haar klanten aanbiedt. Deze strategie wil ze vervolgens verankeren in de gewenste verandering in houding en gedrag bij medewerkers en bij het leiderschap in het bijzonder.
Aanleiding
De sector Controle en Veiligheid bestaat uit ca. 400 medewerkers die direct en indirect betrokken zijn bij de handhaving van de orde, rust en veiligheid in en rond het openbaar voer binnen het vervoersgebied van HTM. Het ontwikkelen van het leiderschap van deze sector is nodig om de regierol vorm te geven en de gewenste kwaliteit te realiseren. Om de gewenste verandering vorm te geven is een sectorplan ontwikkeld. Vanwege eerdere ervaringen met verandertrajecten die strandden, is contact gezocht met d Action Learning Academy om een aanpak te ontwikkelen voor de realisatie van het sectorplan waarbij de groepsleiders zich als manager en als intern veranderaars moeten ontwikkelen.
Aanpak
Een meer resultaatgerichte manier van werken is het doel. De fundamenten worden gelegd voor een attitude, die is gebaseerd op door het team benoemde leiderschapsprincipes en action learning coaching. De ontwikkeling van de (assistent)groepsmanagers vraagt daarom om een volgende fase. Er zijn verschillende leerprocessen opgestart.
- Op de vraagstukken van het team afgestemde Pitstops. De ervaringsgerichte en dynamische action learning onderdelen helpen het geleerde verder te internaliseren en maken dat de groep opnieuw verder naar elkaar groeit: ‘samen en apart’ kunnen zijn; de basis van samenwerking is respect, vertrouwen en affectie.
- Huis op orde; gericht op o.a. nieuwe teamdoelen, besturing, eenvoudige en uniforme processen en systemen, en professionele houding en gedrag.
- De training Action Learning Coach. Een resultaatgericht train-de-trainer-programma, waarbij de deelnemers leren om als facilitator action learning succesvol in te zetten bij organisatieleren, team- en individuele ontwikkeling. Ze leren action learning trainingsprogramma’s te ontwerpen en te implementeren. Samen werken en leren is een effectieve manier gebleken om de sector een stap verder te begeleiden naar gedragsverandering.
- Vernieuwingsproces in gang gezet; o.a. met speerpunten als zichtbare regie en betrokkenheid van de top, medewerker betrokkenheid, nieuwe accenten in de cultuur en tot slot de buitenwereld meenemen.
Resultaten
De visie, strategie en kernwaarden zijn verankerd in het doen en laten. Er is een grotere samenhang en meer eenheid binnen sector Controle en Veiligheid. Nieuw leiderschap heeft zich vertaald in voorbeeldgedrag, inspiratie en meer aandacht voor de prestaties (cijfers), zoals verlaging van de operationele kosten door een toename van de medewerker- en klanttevredenheid, halvering van het aantal geweldsdelicten en 2% minder zwartrijders (jaarlijks worden ongeveer 137 miljoen reizigers vervoerd = 2.75 miljoen meer betalende reizigers).